Was ist Transformational Leadership?

“Stell’ dir vor, eine gute Fee sagt zu dir: “Ab morgen erhältst du dein
bisheriges Einkommen bis zu deinem Lebensende ohne jegliche Verpflichtung zur Gegenleistung.”
Was würdest du tun? Würdest du weiter arbeiten?
Und wenn ja: für wen oder was würdest du arbeiten?”

Transaktionale und transformationale Logik[1]

Menschen handeln, weil sie für sich Bilder entwickeln und diesen folgen. Bilder darüber, wer sie selbst sind, woran sie glauben, Bilder über ihre Zugehörigkeit, Bilder ihrer Werte und Visionen und Bilder dafür, was sie gut können und wofür sie anerkannt werden möchten sowie Bilder darüber, was richtig, zweckmäßig und notwendig in ihrem Leben ist.

Transformational Leadership ist ein Ansatz zur Führung von Unternehmen, NGOs, Kirchen, Gewerkschaften, Verwaltungen und anderen Organisationen, der davon ausgeht, dass sich das Engagement und der Leistungswille von Menschen nicht primär aus dem Tausch von Leistungen, Anreizen und Boni ergibt.

Der Begriff der “Transformationalen Führung” geht dabei auf James M. Burns zurück, der schon in den 70er Jahren in einem Vergleich zwischen politischen Führungsfiguren transaktionale von transformationaler Führung unterscheidet.

Bei der transaktionalen Führung unterstützen Menschen die Ziele einer anderen Person oder Organisation, weil sie dafür Geld, Schutz, Anerkennung … erhalten. Es ist dabei unerheblich, ob sie selbst die Ziele der Organisation mögen oder unterstützen. Wichtig und relevant ist vor allem, was sie selbst aus der Zusammenarbeit gewinnen und ob sie diesen Gewinn für ihre eigenen, vom kollektiven Ziel getrennten Ziele einsetzen können. Zusammenarbeit wird vor allem instrumentell verstanden (transaktionale Logik).

Gemäß transformationaler Logik engagieren sich Menschen dagegen, wenn Ziel, Vision und Absicht ihres Handelns Sinn ergeben (Purpose). Transformational Führende setzen darauf, dass eine Organisation dann besonders stark ist, wenn die an ihr beteiligten Menschen ihren eigenen Purpose, ihre eigene Visionen, Werte und Ziele mit der geteilten Vision und Richtung der Organisation verbinden können und somit unabhängig von einer Logik des Tausches Sinn in ihrer Mitwirkung sehen. Der Prozess kollektiven Handelns wird als gemeinsamer Prozess wahrgenommen.

Selbstverständlich ist die vorgenommene Unterscheidung idealtypisch. D.h. in jeder Organisation finden wir Beziehungen und kollektive Handlungen beider Logiken. Eine einzelne Handlung folgt immer beiden Logiken in unterschiedlichen Anteilen. Der “Transformational Leadership Ansatz” geht dabei davon aus, dass im traditionellen Management die transaktionale Logik über- und die transformationale Logik unterschätzt wird.

Insbesondere in Organisationen, die etwas besonderes in die Welt bringen wollen oder ihre Aufgabe in gesellschaftlichen und politischen Veränderungen sehen, wohnt der transformationalen Logik eine besondere Stärke und Kraft inne. Diese ergibt sich, wenn die Mitwirkenden ihre eigenen Visionen, Wünsche und Ziele mit denen der Organisation verbinden und ihre Mitwirkung damit gleichzeitig auch der Realisierung der eigenen Wünsche und Ziele und den Zielen der Organisation dienen.

Als transformational Führende*r kann ich nur dann Menschen dazu gewinnen, ihren Purpose mit der Vision und dem Ziel der Organisation zu verbinden, wenn ich dies auch selbst tue. D.h. wenn ich mich traue, meine eigene Begeisterung für eine gute Zukunft der Organisation und/oder der Gesellschaft zu formulieren und mich mit meinem eigenen Wünschen und Sehnen jenseits der professionellen Fassade zu zeigen.

Führende, die das tun, werden oft als nahbar und charismatisch wahrgenommen. Deshalb wird transformationale Führung oftmals als charismatische Führung beschrieben und missverstanden.

Richtig ist, als transformational Führende*r vertraue ich darauf, dass Menschen aufgrund geteilter Ideen an einer Organisation oder einem Projekt mitwirken. Ich sehe meine Aufgabe darin, Menschen zu verstehen und für eine gemeinsame Sache zu begeistern. Aus transformationaler Perspektive befürchte ich, dass ego-orientierte transaktionale Anreize wie Boni, Beförderung und Degradierung, … der gemeinsamen Sache eher schaden als nützen.

Im Transformational Leadership Training geht es deshalb genau um diese Fragen:

• Was sind meine eigenen Visionen und Ziele? Was treibt mich selbst an?
• Wie können wir Mitwirkende in unserem Projekt oder Organisation verstehen und sie dafür gewinnen, sich mit uns auf einen gemeinsamen Weg zu machen?
• Wie gehe ich mit den Privilegien und der Macht, die mir durch meine Rolle gegeben ist, im besten Sinne für die gemeinsame Mission um?
• Wie führe ich jenseits von transaktionaler Logik? Wann führe und wann folge ich?
• Wie gehe ich mit meinen eigenen Ängsten um, wenn die Kraft meiner Führung wesentlich davon abhängt, wie überzeugend ich bin oder sein kann? Wie gehe ich mit Triggern um, die mich aus meiner “Zone of Leadership” bzw. meiner “Zone der Souveränität” werfen?
• Wie treffe ich Entscheidungen im Einklang mit einer transformationalen Logik?
• Wie führe ich “Mutige Gespräche” und sichere damit das gemeinsame Verständnis über die Werte und Richtung der Organisation?
• Wie teile ich Verantwortung und Arbeit? Und wie schaffe ich eine Organisation, in der möglichst alle Mitwirkenden (Führungs-)Verantwortung übernehmen?

Was kann die Vision sein?

Funktioniert Transformational Leadership dann nur in Organisationen mit politischen oder gesellschaftlichen Zielen?

Tatsächlich glauben wir, dass es schwer ist, in Organisationen transformational zu führen, deren Vision und Ziel es ist, den individuellen Profit einiger Shareholder zu vergrößern. Die meisten Organisationen aber funktionieren anders. Die meisten Organisationen existieren, weil sie sich zum Ziel gesetzt haben, etwas Schönes, etwas Hilfreiches, etwas Freudvolles, etwas Transzendentes, etwas Schützendes zu einer Gesellschaft beizutragen.

Insofern können die Visionen einer Organisation sehr breit und vielfältig sein. Und auf diese Zwecke kann transformationale Führung bauen. Bei Organisationen wie Apple oder Nike ist es vielleicht die Ästhetik, bei einer Kirchengemeinde die Erfahrung von Transzendenz und Gemeinschaft, bei einer Verwaltung der Dienst an den Bürger*innen und der Demokratie.

Aus dem Bewußtsein des eigenen tieferen Sinns leiten

Wir begeistern dann für eine gemeinsame Sache, wenn wir selbst erkennbar werden, wenn wir die gemeinsame Sache und den Weg dahin formulieren und wenn wir deutlich machen, warum wir selbst an diese gemeinsame Sache glauben. Dadurch, dass wir unsere Ziele und unsere eigene Verbundenheit offenlegen, machen wir uns auch kritisier- und angreifbar. Wir zeigen uns.

Aber woher wissen wir, wofür wir uns einsetzen und woran wir glauben? Woher kommt unsere eigene Sehnsucht, woher kommt unser eigener Antrieb?

Unsere vornehmste Aufgabe als transformational Führende ist zuzuhören: Was nehmen wir in der Welt wahr? Was hören wir von Fernen, was hören wir von unseren Nächsten? Wo sehen wir Handlungsbedarf? Wo sehen wir Wirkungszusammenhänge? Wo sehen wir Ungerechtigkeiten – wo Verbesserungsmöglichkeiten?

Diese Wahrnehmung ist wichtig, aber sie erklärt nicht, warum wir uns für das eine, aber nicht für das andere Anliegen einsetzen, warum uns eine wichtige Sache tief berührt, die andere aber nicht.

Wir nehmen an, dass in allen von uns – bewusst oder unbewusst – ein “wofür”, ein Antrieb, eine Sehnsucht für etwas wohnt, das größer ist als unser bloßes Eigeninteresse und das uns mit allen anderen Menschen verbindet. Wir nennen das den eigenen Purpose, den eigenen tieferen Sinn. Es ist schwer zu bestimmen, woher das Bewußtsein für den eigenen Purpose kommt. Sicher ist, dass das Finden des eigenen Purpose sich sowohl aus inneren Prozessen als auch aus der Beschäftigung mit der eigenen Umwelt ergibt.

Es geht also nicht nur darum, der Welt zuzuhören. Als transformational Führende müssen wir uns selbst zuhören, in uns selbst hineinhören, uns selbst kennen, um zu wissen, warum wir wofür handeln, was unser spezifischer Beitrag ist, den wir unseren Mitmenschen und der Welt geben wollen.

Im Training beschäftigen wir uns den ganzen ersten Abend mit der Suche in uns selbst und nach unserem Purpose /tieferen Sinn.

„Der Ort, wohin du berufen bist, ist da,
wo deine tiefe Freude und der tiefe Hunger der Welt sich treffen.“ – Frederick Buechner

Die Verbindung zur Vision formulieren

Wenn wir unseren Purpose mit einer größeren Vision verbinden, strahlt das aus: Andere werden dadurch berührt und begeistert. Es geht dabei nicht um das Paradox – wie in vielen Business-Adaptionen formuliert, Mitarbeiter*innen intrinsisch “zu motivieren”.

Vielmehr laden wir durch die Verbindung unseres Purposes mit der Organisationsvision andere ein, gleiches zu tun und die Frage zu beantworten: “Warum bin ich selbst dabei?”.

Der Mut, die Vision zu formulieren und Verantwortung für ihre Verwirklichung zu übernehmen, macht uns zu Führenden. Dies wirkt transformational, wenn die Vision inklusiv über den Bauchnabel einer Organisation oder Gemeinschaft hinausgeht.

Eine der wichtigsten Aufgaben transformational Führender ist es, Möglichkeiten zu schaffen, in denen Mitwirkende ihre eigene Vision und ihre eigenen Ziele mit denen der Organisation verbinden können. Dazu sind Inspiration und Austausch nötig. Der Prozess des Verbindens berührt sowohl die persönliche, als auch die organisationale Richtung.

Als Sinnbild dafür verwenden wir das Bild einer Gänseschar. Gänse bilden beim Fliegen eine Formation, die einer “eins” gleicht. Die meisten Gänse fliegen im Windschatten einer Gans an der Spitze und sparen so Kraft. Die Gans an der Spitze führt die Schar, aber nur für eine Weile. Danach übernimmt eine andere Gans diese Rolle. Das Faszinierende an diesem Bild ist nicht so sehr die Rotation an der Spitze, sondern, dass die Schar trotz Wechsel an der Spitze die Richtung beibehält.

Richtung zu geben und idealerweise zu erreichen, dass alle Mitwirkenden einer Organisation diese Richtung teilen und unterstützen, ist die wichtigste Aufgabe transformational Führender.

Was stimmt im Bild der Pfeile und was nicht? Richtig ist: Es geht darum, eine möglichst gemeinsame Ausrichtung der Mitwirkenden in einer Organisation zu erreichen. Nicht richtig ist: Im Prozess der Richtungsfindung kann sich auch die Richtung der Organisation verändern … und noch wichtiger: eine Varianz der Perspektiven in einer Organisation ist gewollt und gewünscht. Gemeint ist also eher: Wie können wir als Führende dazu beitragen, dass die verschiedenen Perspektiven in einer Organisation die gemeinsame Richtung stärken?

Nur wer auch folgt, kann führen

Wenn die Reise der Organisation eine gemeinsame sein soll, kann sich die Richtung nicht allein aus der Perspektive einer allwissenden Führungskraft ergeben. Auch wenn es unserem Ego missfällt: Überzeugende Führung braucht zuallererst die Fähigkeit, zuzuhören und selbst zu folgen.

Als transformational Führende sind wir bereit und in der Lage, die Perspektive unserer Mitwirkenden zu verstehen und Visionen und Ziele zu formulieren, hinter denen wir selbst stehen können und von denen wir glauben, dass sie auch die Visionen und Ziele der anderen Mitwirkenden unserer Organisation sind.

Im Transformational Leadership Ansatz hebt sich damit die Unterscheidung zwischen Führenden und Folgenden auf. Je nach Situation werden Führende zu Folgenden und Folgende zu Führenden. Erst wenn ich meinen Mitwirkenden folge und verstehe, was sie antreibt, kann ich eine Vision und Richtung formulieren, bei der mir als Führende:r gefolgt wird.

Erst der Wechsel von Folgen und Führen ermöglicht es, dass andere Mitwirkende sich selbst und ihren Purpose in der gemeinsamen Vision und Richtung wiederfinden. Wenn ihnen dies gelingt, sind sie bereit, Verantwortung für den gemeinsamen Weg zu übernehmen und so selbst zu Leadern werden.

Dies spricht nicht gegen Arbeitsteilung und explizite Führungsverantwortung in Organisationen. Es beschreibt vielmehr eine andere Führungskultur: Mitarbeiter*innen werden nicht als Mittel zum Zweck, sondern als Gefährt*innen auf dem Weg zu einem gemeinsamen Ziel gesehen. Zuhören und Folgen sind Grundkompetenzen von Führungskräften. Führungskräfte sorgen dafür, dass Mitwirkende so gut wie möglich Verantwortung übernehmen können.

Transformationale Führung berührt immer das Innen & das Außen.

Transformationale Führung wechselt beständig zwischen Innen und Außen. Weil die Vision, das “wofür” so wichtig ist, kann die innere Organisation nicht im Widerspruch zu ihrer nach außen kommunizierten Vision stehen (Walk the talk).

Als transformational Führende geht es also darum, sehr genau zu schauen, wie sich unsere gesellschaftliche Vision in die Wirklichkeit unserer Organisation übersetzt. Dazu gehören Fragen, wie wir mit Macht umgehen, wie offen wir kommunizieren, wie wir Verantwortungsübernahme und Leadership in unserer Organisation fördern, wie wir als Organisation lernen.

Und sobald diese Fragen im Raum stehen, geht es auch um das Innere und Äußere von uns selbst als transformational Führenden. 

Wenn wir unsere Mitwirkenden nicht als Untergebene, sondern als Gefährt*innen auf einer Reise sehen, die selbst Verantwortung für das Gelingen der Mission übernehmen, kann Gehorsam und Folgebereitschaft nicht aus unserem Status und unserer Position folgen.

Die Bereitschaft uns zu folgen ergibt sich

• durch unsere Fähigkeit, Visionen zu formulieren, in denen sich die Mitwirkenden wiederfinden.
• dadurch, dass unsere Arbeit im Sinne eines Servant Leadership den Mitwirkenden tatsächlich hilft, ihre Arbeit besser zu machen.
• und am Wichtigsten: wir überzeugen dadurch, dass die anderen Mitwirkenden uns vertrauen.

Aber wann vertrauen wir anderen? Wir vertrauen anderen, wenn wir das Gefühl haben, dass wir sie jenseits einer professionellen, austauschbaren Fassade kennen, wenn wir den Menschen mit seinen/ihren Stärken und Schwächen hinter der Professionalität sehen, wenn wir das Gefühl haben, dass der*die andere ehrlich und offen mit uns kommuniziert.

Als transformational Führende*r geht es also darum, uns jenseits der Professionalität zu erkennen geben. Dadurch machen wir uns verletzlich. Wenn wir verletzlich werden, fühlen wir uns unsicher. Und deshalb geht es beim Transformational Leadership immer auch um unsere innere Entwicklung.

„ Verwundbarkeit ist der Geburtsort von Innovation, Kreativität und Veränderung. “ – Brene Brown

Offenheit und Klarheit

Offenheit und Führungsrollen stehen traditionell in einem Spannungsverhältnis. In der Tat ist es so, dass ich in einer Führungsrolle über bestimmte Dinge nicht offen kommunizieren kann.

Nun ist aber offene und ehrliche Kommunikation eine wichtige Grundlage dafür, dass Menschen Menschen vertrauen und dafür, dass sie sich als Partner*innen auf Augenhöhe wahrgenommen fühlen und für ihre Bereitschaft, sich auf einen wirklich gemeinsamen Weg einzulassen.

Aus einer transformationalen Leadership Perspektive geht es deshalb darum, offene und ehrliche Kommunikation zu üben:

• Damit ich partnerschaftlich zusammenarbeiten kann, muss ich klar, offen und ehrlich auf Augenhöhe ansprechen, wenn mich etwas an der Arbeit des*der Anderen stört. Diese Offenheit erlaubt es der Organisation zu lernen und sich zu verbessern und sie stärkt die gemeinsame Ausrichtung innerhalb der Organisation. Deshalb üben wir im Training Mutige Gespräche.
• Ich muss Klarheit über die Rollen und Verantwortlichkeiten in der Organisation schaffen. Denn nur aufgrund dieser Klarheit können Menschen selbst zu Leadern werden und wirklich Verantwortung übernehmen.
• Ich muss selbst offen für Kritik sein, meine Annahmen und Entscheidungen angreifbar, kritisierbar und damit auch korrigierbar machen. Dafür ist zuallererst notwendig, dass ich ehrlich zu mir selbst bin und auf dieser Grundlage ehrlich sowohl zu meinen Stärken als auch zu meinen Schwächen stehen kann. Deshalb schenken wir der Innenperspektive im Training so viel Aufmerksamkeit.

Und ich bin ehrlich zu mir selbst und den anderen darin, worüber ich offen sprechen kann und wo ich aufgrund meiner Rolle und Verantwortung gegenüber der Organisation und ihre Mitarbeitenden nicht oder noch nicht offen kommunizieren kann.

Nachhaltige Veränderung umfasst immer zugleich Herz, Verstand und Strukturen

Als transformational Führende*r ist es meine Aufgabe, wünschenswerte und notwendige Veränderungen aus der Perspektive der Gesamtorganisation und aller ihrer Mitwirkender zu formulieren, um Unterstützung für diese Veränderungen zu werben und dann Verantwortung für die Umsetzung zu übernehmen.

Mir ist als transformational Führende*r dabei bewusst, dass eine Organisation keine Maschine ist und dass nachhaltige Veränderung immer ganzheitlich ist. Für den Erfolg von Veränderungen müssen immer zugleich Glaubenssätze (Hearts & Minds), Verhalten und Strukturen betrachtet werden (mehr dazu im Beitrag 4 Sphären der Macht).

[1] Unterscheidung von Burns, James M. (1978) “Leadership”, HarperCollins, New York